Face à un environnement international de plus en plus ouvert et à une concurrence élargie, la prise en compte des différences culturelles et de l'interaction entre les cultures devient un enjeu essentiel pour les organisations, tant pour satisfaire la diversité de la demande que pour intégrer des équipes de travail multiculturelles. Locale, nationale ou internationale, l'entreprise a connu par l'avènement des techniques et technologies un rapprochement des frontières et donc nécessairement des différentes cultures qui composent notre monde. De fait, ces rapprochements doivent aussi composer avec de nouvelles appréhensions dans toute l'acception du terme et notamment celle de " l'Autre ". En effet, l'aspect culturel pourrait se présenter comme l'un des plus importants d'une éventuelle stabilisation en relation avec la restructuration des organisations, renvoyant logiquement et nécessairement à une rencontre des cultures. Lier la question de l'interculturalité à la stratégie de développement joue un rôle majeur dans la pérennité et l'évolution des entreprises. L'actuel contexte organisationnel nous amène à penser que le concept d'interculturalité, pourrait prendre une place prépondérante dans le monde de l'économie et de la finance. Instrumentalisé, " l'interculturel " pourrait s'avérer un outil puissant de communication pour les relations professionnelles recomposées dans un mouvement d'intégration des différences. Apparemment, aucun outil de communication ne recèle cette puissance. Le management stratégique et la communication processuelle donnent le ton de cette recherche qui a pour but d'apporter un éclairage sur l'analyse de la phase d'intégration post-fusion de deux compagnies aériennes en se focalisant sur l'un de ses outils essentiels de communication : son journal interne et les discours tenus dans ce dernier aux salariés de la part du nouveau groupe issu de la fusion. Depuis la fin des années 1980, les processus d'identification organisationnelle sont reconnus pour leur influence dans le fonctionnement organisationnel et plus particulièrement dans l'engagement des salariés. Or, l'engagement des salariés est déterminant dans la réussite de la coopération et donc dans la performance d'une fusion. Notre objet de recherche sera plus le discours de l'interculturel médiaté par le journal interne. Nous prendrons en considération sa place prépondérante dans les outils de communication, le considérant comme le dispositif socio-technique d'Information et de Communication (DISTIC) qui permet la diffusion du message managérial à la totalité des salariés d'une entreprise et a fortiori des entreprises en situation de fusion-acquisition. Ce message deviendrait vecteur de l'intentionnalité interculturelle managériale. Problématique : Dans le cadre des rapprochements organisationnels, la question du respect mutuel des cultures d'appartenance et en même temps de la création d'une culture commune pose le défi de " l'interculture d'entreprise " et ainsi, l'acceptation de la création de nouveaux symboles, d'une nouvelle sacralisation, d'une nouvelle culture hybride. Ce premier constat nous amène donc à formuler la problématique suivante : Comment l'association de deux cultures d'entreprises a-t-elle créé une nouvelle forme de sacralisation dans nouvelle entité organisationnelle ? Méthodologie : La méthode d'analyse textuelle choisie est celle issue du logiciel ALCESTE (Analyse des Lexèmes Co-occurrents dans les Enoncés Simplifiés d'un Texte). Ce logiciel d'analyse textuelle nous a permis d'analyser les discours managériaux contenus dans un journal interne, " tabloïd ", édité à 70000 exemplaires, en français et en anglais, en version papier et numérique, sous la forme d'un bi-mensuel, durant cinq années (soit 138 journaux de 2003 à 2008), suivant une fusion " hybride " de deux grandes entreprises.