Beaucoup d'entreprises multinationales ou transnationales multiplient les pratiques de fusions-acquisitions, de rachats, d'alliance. Challenge économique ou impératif de survie, le processus s'étend désormais à des entreprises dont la culture familiale et l'enracinement local laissent craindre le pire pour l'identité, notamment de l'entreprise rachetée. Le changement obligé, celui inscrit dans le processus d'évolution « naturelle » s'il en est économiquement parlant, se trouve bousculé par ces phénomènes de fusion-acquisition d'entreprises, et provoque une radicalité dans le changement que les communications interne et externe relaient dans les média avec des formules rhétoriques plus ou moins crédibles. De fait on peut se demander comment la « culture d'entreprise » réagit ou résiste à ce changement profond ? Il semblerait que les discours accessibles au public sur ces nouvelles alliances aillent dans le sens d'une communication interculturelle qui vise à la création de nouvelles conditions de coopération fondées sur une connaissance et/ou une reconnaissance mutuelle, et cette reconnaissance nécessitant une implication particulière des deux parties. Les communications organisationnelles utilisent des outils et des dispositifs pour faire passer les messages managériaux, ceux-là même qui étayent la culture d'entreprise. Ces messages présentent de façon sous-jacente l'intentionnalité managériale sur le type de changement voulu à l'occasion de cette fusion-acquisition. Le schéma traditionnel socio-anthropologique de culture dominante/dominée nous présente des changements organisationnels sous forme d'absorption ou de métissage, or on peut se demander si au cœur des discours, des mots clés que nous offre les annonces des dirigeants, la dimension interculturelle de la communication plus assertive, ne serait pas le point de liaison, réel lien social « communicationnel », entre ces deux cultures ? Qu'il soit du quotidien ou ponctuel pour des « grandes manœuvres » décisionnelles, le changement organisationnel est sans cesse opérant dans les entreprises en mouvement. Ainsi l'exemple des entreprises souhaitant s'étendre, se voit évoluer selon différents styles. L'une de ses dimensions qui retiendra notre attention est l'alliance commerciale et/ou la fusion-acquisition. Cette dynamique de changement organisationnel met à contribution les services communications de toute entreprise souhaitant œuvrer en ce sens. Le but est certes, financier et économique à la condition que la dimension culturelle soit présente. Suivant une analyse de type sémiotique des journaux internes organisationnelles, la communication interculturelle, non pas au sens des différences de chacune des entités formant la culture de chaque entreprise, mais plutôt au sens de cohabitation d'au moins deux cultures d'entreprises, induit une façon de travailler ensemble avec des normes, des valeurs, des rites des mythes différents. L'uniformisation en une culture d'entreprise unique ne paraît pas être la solution. En effet, actuellement, on estime à plus de 65% le taux d'échec des fusions des entreprises. Ce taux anormalement élevé ne tient pas compte de la seule dimension économico-financière En effet, les différences culturelles de chacune des parties ne sont pas ou peu prises en compte, car difficilement identifiables, ce sont elles qui portent souvent préjudice aux fusions. Les Sciences de Gestion nous ont appris durant les années 70-80 qu'il « suffisait » pour rationaliser la culture d'entreprise d'en insuffler une toute nouvelle ou d'en contrôler tous ses aspects. A contrario, les Sciences Humaines et Sociales nous ont démontré qu'il n'était pas possible de contrôler ou rationaliser les éléments de la culture d'entreprise, mais elles nous ont donné les éléments prépondérants afin de définir cette dernière. Pourtant, nous sommes dans le cadre d'une instrumentalisation de la culture d'entreprise qui s'inscrit dans une approche interactionniste. Dans le prolongement de ce courant théorique nous posons cette notion de culture d'entreprise au cœur du lien entre interaction et émergence de significations partagées où nécessairement s'inscrivent les éventuelles crises de l'entreprise. Si les entreprises doivent faire face au changement constant, l'idée de la fusion ou d'une alliance stratégique reste une menace à part entière autant en interne qu'en externe. Nous posons l'hypothèse d'une nouvelle forme de communication organisationnelle hybride (encore minoritaire) ; phénomène émergent des processus de changement dans les multinationales soucieuses de leur succès. Nous montrerons qu'elle s'inscrit dans les discours des journaux internes des plus confidentiels au plus publics suivant une terminologie témoin d'une re-structuration originale dans l'action et le projet. Par l'approche méthodologique qualitative (analyse de contenu qualitative par catégorisation) des discours managériaux organisés par les services de communications interne et externe au moment d'une fusion de deux grandes entreprises du secteur des transports, nous tenterons de démontrer l'enjeu fondamental d'une forme de communication interculturelle, redéfinie dans le champs des Sciences de l'Information et de la Communication, dans un processus de changement organisationnel construit.