Quelques problématiques pour éclairer
l'étude de l'information dans les organisations [1]
Brigitte GUYOT, maître de Conférences à
l'INTD (Institut National des Sciences et Techniques de l'Information), au CNAM
(Conservatoire National des Arts et Métiers, Paris), et chercheur à l'ENSSIB
(Ecole Nationale Supérieure en Sciences de l'Information et des Bibliothèques),
Villeurbanne
guyot@cnam.fr
L'un des pans de la communication
organisationnelle est constitué par les recherches autour de l'information, qui
tendent à s'amplifier avec la montée des technologies à tous les niveaux de
l'organisation. L'information dont il sera question ici est celle que chacun
utilise pour travailler, qu'elle provienne de l'extérieur ou qu'elle soit
produite et échangée en interne. Nous souhaitons indiquer quelques pistes pour
analyser les modes d'organisation mis en place par les entreprises pour la
collecter, la traiter ou l'échanger.
Aujourd'hui, la situation se caractérise
par une variété et une hétérogénéïté croissante des dispositifs : il y a ceux
qui se consacrent à la prise de décision au profit des niveaux décisionnels
supérieurs, à la résolution de problème, mais aussi tous les services
documentaires (pour la recherche, la qualité, la propriété industrielle ou la
normalisation..), les cellules de surveillance de l'environnement (veille,
intelligence économique), les systèmes de management des connaissances, sans
parler des systèmes d'information de gestion ou de production, et plus
récemment, tous ces logiciels de groupware, de workflow, ou encore l'Intranet,
qui introduisent de nouvelles formes d'organisation. Ils assurent tous une
gestion et un traitement de l'information, et peuvent de ce fait se qualifier
de systèmes d'information
Par ailleurs, l'individu dans l'exercice
de ses fonctions se trouve confronté à un nombre croissant de systèmes
d'information, leur prolifération même posant un problème au management. Le
chercheur est donc soumis à plusieurs interrogations. Comment appréhender de
façon cohérente cet ensemble si hétérogène ? Y a-t-il lieu de parler
d'ensemble, comme le laisse entrevoir le terme de système d'information, sinon
comment penser l'articulation entre ces dispositifs ? Qu'en est-il du côté de
celui qui est nommé, faute de mieux, utilisateur ?
Qu'ils soient ou non assistés d'un outil
technique, tous ces dispositifs sont le fruit d'un projet managérial qu'ils
signalent et organisent. A ce titre, le terme de système d'information nous
servira de première piste, pour faire l'hypothèse que ces stratégies autour de
l'information sont fortement liées aux changements organisationnels en cours.
Les sciences de l'information semblent bien fondées pour aborder ces questions
s'occupant depuis longtemps du transfert et du traitement de l'information, et
plus récemment élargissant leurs réflexions vers la constitution des savoirs et
les interactions communicationnelles. Mais elles restent perçues comme suivant
une approche techniciste qui aborde peu la relation qui existe entre changement
organisationnel, système d'information et activités de travail.
Le fait même d'appartenir à une
interdiscipline nous pousse à interroger d'autres champs disciplinaires pour
éclairer la question avec des éléments qui semblent périphériques mais qui
viennent l'enrichir : les gestionnaires, en étudiant le processus de prise de
décision ou de résolution de problème ; les sociologues des organisations en analysant
les jeux d'acteurs, les relations de pouvoir et de négociation ; les
sociologues et psychologues du travail en étudiant les activités de travail et
les formes de régulation ; les sciences cognitives en posant les principes de
l'activité cognitive.
Nous commencerons par énoncer les deux
courants de recherches dominants, celui qui place le système d'information
comme un outil central pour le management, et celui qui s'intéresse aux jeux
des acteurs. Nous proposerons ensuite des approches complémentaires
susceptibles de rendre compte de ce qui se joue actuellement en matière
d'information. A la différence des gestionnaires et sociologues du travail qui
se sont centrés sur les systèmes d'information routinisée de production ou de
gestion, nous nous appuyons sur des études que nous menons depuis plusieurs
années dans les organisations, auprès de travailleurs intellectuels,
ingénieurs, chargés d'études, de mission, pour approfondir la nature du lien
entre leurs activités d'information et leurs activités principales, et étudier
leur recours à des dispositifs d'information, qu'il soient ou non techniquement
médiés.
Les sciences du management, en définissant
l'entreprise comme un système organisé, ont placé son système d'information
comme l'un des éléments clé de sa structure. La cybernétique et la biologie
[2] avaient déjà modélisé les trois
composantes d'un système mécanique ou vivant, le représentant comme une
structure finalisée, tenant ensemble des éléments hétérogènes, agissant dans
des environnements qui la contraignent et l'alimentent, dans un jeu
d'interrelations réciproques. C'est grâce aux signaux qu'il en reçoit et qu'il
traite que ce système s'ajuste aux fluctuations de son milieu interne ou
externe et qu'il se maintient en situation d'équilibre. L'information est donc
un moyen de régulation pour lutter contre la dégradation permanente. Les
sciences de gestion ont repris ces réflexions pour poser le système
d'information comme structurant l'entreprise définie comme système. La première
modélisation de Le Moigne reprenait la vision hiérarchique qui sépare nettement
les fonctions décisionnelles de pilotage et de contrôle des fonctions
opérationnelles. Le système d'information est placé en position d'intermédiaire
et de régulateur, pour faire remonter des informations de gestion vers les
instances décisionnelles et transmettre les ordres vers l'exécutif. (Le Moigne,
1977)
Ce modèle stratifié et fermé a été
progressivement enrichi pour faire du système d'information un pôle central de
ressources informationnelles, alimenté et utilisable par toute l'entreprise. Sa
fonction mémorielle de gardien des traces de toutes les activités quotidiennes,
se double d'une fonction computationnelle pour traiter cet ensemble de
symboles. Son ossature garantit la stabilité de l'entreprise (Bartoli, Le
Moigne, 1996). Ces modèles, et d'autres, centrés sur la prise de décision ou la
stratégie (Simon, 1960 ; Tardieu 1991) [4] , influencent toujours fortement
l'approche managériale. Ils se retrouvent aussi dans les méthodologies de mise
en place des systèmes informatiques qui modélisent les flux, les types de
données à traiter, les modes de traitement et les entités assurant ces
traitements. Si la modélisation permet
de représenter et de construire des lignes de force à partir de la réalité dont
elle s'abstrait, elle a le défaut de faire du système d'information un système
clos, centralisateur, peu évolutif et totalement rationnel. Ce processus de
modélisation qui fonctionne de façon réductrice et purement fonctionnelle,
laisse de côté les dynamiques humaines.
March fut l'un des premiers à critiquer
cette vision idéalisée et dématérialisée, en analysant les stratégies des
acteurs en matière d'information, et en montrant que celle-ci sert davantage à
justifier postérieurement une action, à se mettre en scène ou à assurer un
pouvoir sur d'autres, qu'à préparer une décision rationnelle. En reliant
stratégie et stratégie d'information, il a porté l'éclairage sur les acteurs en
les sortant d'un système explicatif rigide (March, 1981, 1987). L'acteur
déborde largement le système qui tend à le structurer. Quant à la rationalité
des systèmes d'information, ils sont imprégnés des représentations de leurs
concepteurs sur le modèle d'organisation. La prégnance du symbolique affaiblit
l'idée qu'une logique rationnelle parfaite présiderait à la mise en place des
systèmes techniques (Bernier, 1995).
Les sciences de gestion se sont depuis
longtemps engagées dans une réflexion sur les relations entre technologies
d'information et modèle managérial. Bruno Lussato, en utilisant l'image du gros
et des petits chaudrons, voulait illustrer le lien qui existe entre les choix
techniques et organisationnels, notamment sur la question de la centralisation
ou du mode distribué (Lussato, 1983). Quinze ans ont passé, mais ces réflexions
permettent de dépasser le dualisme explicatif entre centralisation et
autonomie. Elles permettent de voir qu'un Intranet, considéré par beaucoup
comme le système d'information de l'entreprise, est certes techniquement unifié
par l'interconnexion et la juxtaposition de systèmes locaux, mais le fait que
chaque service ait défini ses propres règles de confidentialité et
d'autorisation d'accès rappelle l'existence et parfois le poids d'une indépendance
organisationnelle locale qui pourrait se soustraire au pouvoir décisionnel
central. La cohabitation technique ne signifie pas l'unification
organisationnelle. Cela rappelle la distinction faite par les chercheurs du
temps de la télématique, entre réseau-support (unique) et réseau-service
(multiple), qui montre l'intérêt d'étudier dans un même mouvement le général et
le local, de penser les régulations locales avec la recherche d'une
méta-régulation s'articulant sur un niveau local tout en le dépassant.
Les réflexions actuelles oscillent entre
deux grands principes de raisonnement, l'un qui emboîte des ensembles de façon
hiérarchique pour situer le contrôle dans la catégorie la plus englobante,
l'autre qui combine des ensembles autonomes et cherche de nouvelles formules de
régulation. Si la vision d'un système partagé ou distribué est féconde, c'est
notamment parce qu'elle considère l'individu, c'est-à-dire le niveau local,
comme un nœud totalement actif et capable de faire des liens entre plusieurs
systèmes d'information (Link-Pezet, 1999 ; Noyer, 1999).
Les cogniticiens poursuivent à leur façon
cette discussion, dans une évolution comparable à celle des sciences de
gestion. Dans leurs premières modélisations, le système cognitif émanait de la
somme de ses parties et possédait une instance régulatrice centrale. Dans la
version d'un système en réseau distribué et coopératif, ils vont plus loin que
les sciences de gestion qui cherchent encore à positionner l'instance de
contrôle. Il n'y a plus de système central, le système assurant sa cohérence
interne par le simple jeu des interactions entre ses parties (Varela, 1993).
Chaque élément autonome doté de moyens spécifiques, remplit une fonction
spécialisée, et le système cognitif, agrégat de connaissances partielles, ne
possède qu'une connaissance imparfaite de son environnement dynamique. Seul un
observateur extérieur pourrait évaluer sa performance et son adaptabilité
(Gleize, 1999). Mais chaque partie, tout en assurant sa fonction partielle,
agit sur l'ensemble du système en détectant, pour les supprimer, les situations
non coopératives. C'est donc la coopération, et elle seule, qui rend
l'organisme capable de s'adapter et de s'auto-organiser sans nécessiter de
responsabilité centrale. L'interaction et un langage commun servent de moyen de
contrôle pour que chacun agisse dans la même direction. L'état d'une
organisation pourrait alors se juger à la qualité de ses interactions, et à ses
efforts pour corriger un déficit de coopération.
Ces réflexions contribuent à desserrer
l'approche classique du système d'information devenu un réseau plus ou moins
lâche de sous-systèmes fortement contextualisés et interconnectés. Si chaque
sous-système est capable de résoudre un problème en trouvant en lui-même les ressources
ou en faisant appel à d'autres, pourquoi alors chercher une régulation
extérieure ? Cela pourrait constituer une alternative à la démarche stratégique
qui s'emploie à rassembler toutes les visions locales partielles en une entité
unique localisée dans un comité directeur, seul considéré comme capable d'avoir
une vision d'ensemble. En ce sens, les développements de l'intelligence
économique apparaissent comme une réponse organisationnelle et non technique à
ce problème d'analyse et de mise en sens de l'information.
Mais ces perspectives managériales
tiennent peu compte des dynamiques sociales qui influencent et font vivre un
système d'information. Elles butent sur la diversité même de sa vie
quotidienne, la multiplication de situations contingentes dépassant les
capacités d'adaptation du système, conçu pour gérer des situations connues,
prédéterminées et reproductibles. Les analyses de la vie concrète des systèmes
informatiques montrent une vie courte et fréquemment interrompue, et leur
remplacement par de nouveaux systèmes censés résoudre les problèmes du moment
(Dezalay, 1997).
De telles études mettent en valeur
l'imaginaire technique des acteurs. Ainsi pour les décideurs et les ingénieurs,
un système technique constitue en lui-même une innovation et un facteur
d'innovation, dont l'insertion se ferait plus ou moins naturellement dans le
milieu professionnel. Ce point de vue enrôle l'outil pour accompagner un
changement organisationnel et faciliter sa mise en œuvre, laissant dans l'ombre
l'importance des stratégies individuelles ou collectives [5]
. Se déporter vers l'utilisateur met au contraire en évidence tout un
travail plus ou moins implicite de co-construction, de construction conjointe
entre les porteurs du projet et les utilisateurs, dans lequel se forgent
progressivement une culture technique et des règles d'organisation, ce qui
dépasse les explications schématiques d'imposition managériale et de
détournements en retour [6] .
C'est de façon progressive que des pans
entiers de l'entreprises ont été soumis à cette logique rationalisatrice
technicisée. Une fois informatisés la production, la vente et la distribution,
c'est le processus stratégique, puis aujourd'hui la circulation de
l'information qui deviennent des espaces de déploiement de cette nouvelle
idéologie qui s'appuie sur des thèmes comme le partage de l'information ou la
capitalisation des connaissances [7] .
Cette rationalisation de l'immatériel se
remarque au niveau des écrits de travail, par la formalisation de règles de
production de documents normalisés et de règles d'échanges, notamment dans les
workflow qui organisent et outillent les circuits administratifs ; au niveau
des initiatives prises en matière de langage d'entreprise, avec la création de
dictionnaires terminologiques communs réalisés à partir des vocabulaires
utilisés au sein de chaque services, dans la perspective d'améliorer la
compréhension et la communication ; au niveau du développement d'initiatives en
matière de gestion des connaissances, des compétences ou des savoir-faire, avec
la volonté d'extraire les connaissances d'experts, pour les formaliser, les
organiser et les intégrer dans des bases communes, dans la perspective de
préserver la continuité des savoir-faire acquis et de les exploiter.
Le raisonnement managérial systémique,
pour ses besoins de compréhension globale à des fins décisionnelles, a fait du
système d'information une boite noire dont il a repéré la structure, les
frontières et les principales relations fonctionnelles d'entrées et de sorties.
Ce qui permet de l'ouvrir, c'est de lui donner un terrain et une insertion.
L'approche structurelle affirme la
primauté du cadre pour assurer la cohérence de l'organisation, et celle des
acteurs pénètre la dynamique de l'interactivité pour insister sur l'importance
du système social vis-à-vis du système organisationnel. Les sociologues des
organisations et du travail ont abordé de façon indirecte la question de
l'information, mais ils y apportent d'utiles contributions.
Car il s'agit d'articuler les actes
individuels avec l'action collective, l'action d'un individu pouvant
s'expliquer en grande part par son contexte [8] . Tout groupe social se forme à
partir d'une conjonction d'intérêts et de motivations individuelles qui vont le
cimenter et enclencher un processus de mise en règles à partir de règles
héritées, imposées, redéfinies ou produites par les membres du groupe (Reynaud,
1989 ; Friedberg, 1993). La règle s'inscrit dans une dialectique contrainte -
connaissance, la contrainte maintient
la cohérence du groupe et en assure la visibilité, tout en possédant une valeur
cognitive explicative. La pérennité d'un système de règles provient des forces
mobilisées pour les construire, les réinterpréter ou les modifier, et gérer en
permanence les négociation ou les conflits avec d'autres systèmes de règles.
C'est donc dans un processus éminemment dynamique que les acteurs agissent, ré
agençant les règles et prenant des initiatives susceptibles de les modifier.
Aux explications classiques qui mettent en face-à-face un management comme aui
exerce le contrôle et des acteurs produisant leurs propres règles informelles,
Reynaud substitue une régulation conjointe matérialisée par les négociations
entre ces deux types de régulation mises en tension (Reynaud, 1989). Cela se
vérifie lors de la mise en place d'un système d'information mais aussi dans sa
vie quotidienne. Les notions de système d'acteurs, de système d'action concret
sont venues éclairer la dialectique entre pouvoir et négociation (Friedberg,
1993 ; Crozier, 1977).
L'activité professionnelle est soumise à
une forte obligation de réussite puisqu'elle est évaluée sur ses résultats.
Mais les sociologues ont montré qu'à l'intérieur de cette logique d'efficacité,
il y a place pour des initiatives individuelles dans la façon de conduire les
différentes actions nécessaires pour parvenir au résultat prescrit (Leplat,
1997). L'opérateur organise ses différentes tâches en déterminant lui-même ses
priorités, l'exercice de cette autonomie développant des savoir-faire
spécifiques pour résoudre au mieux les problèmes qu'il rencontre dans
l'effectuation de son métier (Terssac, 1992). Cette marge de liberté
individuelle s'articule avec les concepts de ressources mobilisables ou d'agencement
organisationnel, c'est à dire tous ces objets, dispositifs ou moyens qui
entourent l'individu, avec lesquels il négocie en permanence, pour les
assembler et les exploiter le temps de l'action à mener (Girin, 1995 ;
Thunderoz 1996).
L'acte de travail est donc constitué de
deux univers, l'un tout à fait personnel de gestion des activités, et l'univers
social des interactions avec d'autres pour s'ajuster et se coordonner. Cette
activité de communication, d'échanges et d'intercompréhension, par les jeux de
langage et des règles construites et partagées, apparaît comme une forme de
régulation (Zarifian, 1996) qui s'insère dans le processus plus large de la
construction des savoirs, pour rendre disponibles aux autres les connaissances
personnelles, tacites et informelles (Hatchuel, Weil, 1992). Ces approches
sociologiques s'intéressent à la communication mais laissent de côté les
contenus, sans reconnaître une spécificité à l'activité d'information qui
pourtant occupe une place croissante dans le travail.
Prendre l'activité d'information comme fil
rouge dans la compréhension de ces " nouveaux dispositifs " a
plusieurs conséquences. Elle permet de réinterroger des notions considérées
comme acquises, celles des usages et des services, et celle de l'ingénierie
d'information qui s'est trop longtemps érigée en maître absolu, afin de les
articuler sur les stratégies organisationnelles.
L'histoire des pratiques professionnelles
montre le passage d'une approche centrée sur les besoins à une approche centrée
sur les usages, en particulier des technologies. Mais elle a tendance à
considérer ces derniers comme un effet ou une réponses à une offre
préexistante. Des recherches tout à fait intéressantes mettent en lumière les
multiples heuristiques développées par l'individu dans son interaction avec une
machine, mais elles ne les insèrent pas dans le cadre plus large des pratiques
en dehors de l'outil qui permet d'en mesurer l'importance (Alava, 1995 ; Le
Marrec, 1997). Aller plus loin, c'est considérer l'usage comme un élément de
l'ensemble des pratiques, ce pour articuler les activités principales d'un
individu avec ses activités d'information, et l'appréhender comme un acteur aux
multiples dimensions, d'usager d'un service, d'utilisateur d'un outil, de
producteur d'information ou de gestionnaire d'une micro-documentation.
Plusieurs constats peuvent alors être faits.
Tout d'abord, cet acteur subit une double
pression, du fait qu'il côtoie des technologies nombreuses, avec l'injonction
de s'en servir lui-même. Ce n'est qu'une des formes des pressions qui
s'exercent désormais sur lui. Ensuite, cet acteur doublement situé, par le
référentiel collectif de son cadre d'action, des règles et des modes de travail
partagés par son groupe d'appartenance, et par son référentiel personnel, forgé
par ses expériences, sa formation, ses compétences, par ses systèmes de
croyances, par ses intérêts et sa logique particulière. Tous deux modèlent ses
comportements, en matière d'information.. [9]
Dans le travail, chacun est de plus en
plus fréquemment amené à gérer lui-même, et de façon concomitante, plusieurs
systèmes d'information. Ce report sur lui-même d'un travail qu'il confiait
autremfois à d'autres, n'est pas toujours total, mais les technologies et les
prestataires l'incitentfortement à interroger seul de nombreux produits
d'information. Entre la consultation de la messagerie ou d'une banque de
données, la lecture de la revue de presse, la réponse à des demandes
d'information de collègues, ou la formulation d'une recherche urgente,
l'activité d'information s'élargit et s'amplifie, tout en restant secondaire
car rarement soumise à obligation de résultat. Les critères manquent encore,
notamment économiques, pour prendre la mesure de cette activité souterraine et
élargir les raisonnements qui restent encore trop souvent basés sur une
productivité individuelle, pour y intégrer par exemple la valeur ajoutée que
l'information apporte à l'activité principale.
L'étude des éléments qui la constituent
fait apparaître l'activité d'information comme fort complexe [10] , alliant un
ensemble d'opérations de recherche, de traitement et de mémorisation et d'
usage, avec trois dimensions indissociables, organisationnelle, sociale et
symbolique. Organisationnelle, dans la gestion de la matérialité des dossiers
ou d'outils personnels sophistiqués, mais aussi dans les évaluations
permanentes de l'offre (Vacher, 1997) ; humaine et sociale, notamment dans les
activités langagières [11] , et dans
les mises en écrit et en traces auxquelles l'individu procède pour lui-même,
pour d'autres ou avec d'autres. Symbolique enfin, dans les activités de
validation, d'interprétation, de synthèse d'information et de construction de
représentations partagées. L'emboîtement de ces niveaux rend compte de cette
complexité. Avant d'entamer une recherche d'information, l'individu est conduit
à identifier les nombreux éléments et à se les représenter comme un système
d'information qu'il va mobiliser et utiliser. Dès qu'une personne en effet,
agissant dans un système social organisé, recherche, utilise ou produit de
l'information dans le cadre d'une action, faisant appel à des démarches
heuristiques, à des procédures, à des outils d'information, elle est amenée à
se construire une représentation que nous appelons système d'information, qui
déborde et englobe largement les outils techniques et les dispositifs. Cette
représentation l'aide à se positionner, à s'y mouvoir et à y constuire ses
chemins. Les études d'usages d'Internet montrent l'intense activité cognitive
de l'acteur pour se situer dans cet univers inconnu, se donner des points de
repères et développer une stratégie adéquate (Christophe, 1998).
Cette activité peut être réalisée par les
individus eux-mêmes lorsqu'ils se montent un système d'information personnel,
faits de micro documentations ou de banques de données personnelles,
révélateurs d'un investissement individuel et de modes plus ou moins structurés
pour gérer l'information (Crançon, 1999 ; Guyot, 1999). Cet espace prolonge et
organise en même temps l'activité de travail qu'il rend visible et
intelligible. L'entreprise découvre aujourd'hui que ces réservoirs aux logiques
extrêmement personnelles mais toujours tournés vers une recherche d'efficacité,
totalement sous-exploités par la collectivité, peuvent constituer une richesse
pour elle. Cela explique les démarches actuelles pour les intégrer dans des
systèmes d'information collectifs, à l'échelon local ou général. Mais mettre
les dossiers de travail sur un collecticiel, les rendre disponibles pour être
lus et éventuellement annotés ou amendés par d'autres, c'est pénétrer dans le
domaine personnel de l'organisation du travail et toucher à l'affectivité, et à
des phénomènes beaucoup plus profonds que la soi-disant rétention d'information
liée pouvoir.
Cette activité demande des compétences
particulières, dans les actions de repérage des sources et des outils, de suivi
de l'offre, de mise en place de critères de sélection. Chaque outil possède ses
procédures d'accès et sa logique d'interrogation propre, et implique de s'y
adapter par une démarche spécifique, un moteur de recherche ne s'interrogeant
pas de la même façon qu'un service minitel. Seule une pratique régulière permet
d'acquérir un savoir-faire rapidement transposable à d'autres outils
intellectuels ou techniques. Or dans la mesure où ses usages restent ponctuels,
l'individu n'a guère l'occasion développer les compétences nécessaires, sauf à
consacrer un temps d'apprentissage. Cette activité personnelle et invisible
n'est pas prise en compte par la collectivité, alors même qu'elle est déportée
sur l'individu et que la diversification des dispositifs directs le
contraignent à en suivre l'évolution.
L'entreprise semble avoir longtemps
considérée l'information comme une activité naturelle et totalement personnelle
qu'elle ne reconnaît rarement comme partie intégrante du travail quotidien, ne
dégageant les moyens d'apprentissage, alors que dans le même temps elle incite
fortement à développer des outils coopératifs ou à y contrribuer [12] . Lorsqu'elle les implante, sans
beaucoup de concertation, c'est souvent avec un minimum d'accompagnement et de
formation technique, négligeant la dimension des démarches intellectuelles et
organisationnelles qu'ils impliquent, laissant à chacun le soin de s'informer
et de se former auprès de ses collègues, ce qui une façon de nier l'importance
et les difficultés de ces investissements organisationnels.
Prendre les pratiques comme entrée insère
les technologies dans leurs rapports aux individus et aux groupes, dans
l'univers de leurs réseaux de travail avec lesquels elles vont devoir
cohabiter [13] [14] .
L'étude des pratiques révèle alors tout un
monde de négociations, de troc, d'échanges d'information entre acteurs qui se
comportent en prestataires ou en usagers de services, dans des relations
variables. L'économie des services, et de façon similaire la théorie du mandat,
apportent des éléments sur la construction d'une relation de service autour des
trois pôles que sont le client prescripteur, le prestataire, personne,
dispositif ou machine, et un objet sur lequel porte l'accord. Cette relation
provoque une intense activité d'information pour la construire, la maintenir et
en évaluer le résultat (Gadrey, 1996 ; Girin, 1995). La prestation
d'information prend des formes de plus en plus différenciées, relation de face
à face pour un renseignement, pour des produits, ou encore des outils
d'information sur des supports divers.
La deuxième notion à convoquer est celle
de continuité de service, fondée sur le fait qu'un client, lorsqu'il évalue une
prestation, ne considère pas seulement la qualité du service rendu, mais tend à
y intégrer le résultat, souvent différé, telle son exploitation de
l'information. A l'inverse du gestionnaire, l'utilisateur n'a pas à identifier
toutes les composantes de la chaîne de production. Mais dès qu'il se met en
situation de self-service il s'y trouve confronté, et quand il a récupéré des
références il s'aperçoit qu'il doit entreprendre une nouvelle démarche pour
otenir les textes correspondants. Toute activité d'information implique donc de
comprendre et de visualiser l'enchaînement des actes constitutifs de ce qui lui
apparaissait à première vue comme une opération unique.
Partir de la relation de service permet de
contourner le terme de médiation pour aller du côté de la stratégie de
l'individu. A partir du moment en effet ou, selon les situations, chacun
devient client et fournisseur, il importe d'étudier ces contractualisations
souvent tacites, les modes d'effectuation d'une recherche, par le biais d'un
prestataire ou en self-service. Cela entraîne une activité d'évaluation de la
chaîne considérée, activité implicite mais significative dans la réalité
quotidienne du travail.
Celle-ci montre que dans le cadre de la
coopération entre les membres d'une équipe ou d'un bureau, chacun est amené à
demander et à rendre des services en matière d'information en s'adressant à un
service collectif, à un collègue, ou à soi-même. Chaque modalité crée des
relations spécifiques de contractualisation et d'usage, plus ou moins
explicites, régulières, parfois marchandes dans le cas d'un dispositif
documentaire extérieur, par la réciprocité ou le troc interpersonnel ;
parallèlement il est souvent à donner une information, à mettre à disposition
ses documents personnels. Ainsi se constitue une économie particulière, plus ou
moins structurée et mouvante, faite de ces modes de production, d'échanges ou
de contribution à la collectivité, dont les règles sont plus ou moins claires
et intégrées dans la vie des bureaux, parfois perturbée par des décisions
hiérarchiques soucieuses de la régulariser. Par le biais de la tarification
interne des prestations documentaires par exemple, une direction est conduite à
interdire à ses journalistes d'utiliser trop fréquemment les services de la
documentation, ou utilise la possibilité technique d'identifier les gros
utilisateurs du réseau pour contrôler leurs usages.
Cette histoire toujours individuelle et
collective de la gestion de l'information a connu de rapides transformations.
Dans les années cinquante, les gros centres de documentation géraient de
l'information-connaisance scientifique et technique réservée à la recherche-développement.
Puis se sont développées des cellules d'information plus proches des
spécialités de chaque service, pour le marketing ou le service juridique,
gérant de l'information-action, avant que les entreprises ne se dotent de
réseaux pour gérer les flux d'échanges
[15] . Il y a ainsi accroissement et juxtaposition non seulement
d'unités aux missions diverses, mais aussi d'acteurs chargés de mémoriser et de
traiter l'information, que ce soit dans des structures stables ou temporaires,
nées d'une décision locale ou de directives de la Direction générale.
Les sciences de l'information se sont plus
particulièrement attachées à approfondi la relation de service en évaluant les
modes de production et de fourniture des prestations documentaires, en développant
des critères quantitatifs, statistiques d'utilisateurs, de prestations ou de
produits régulièrement fournis plus qu'en se penchant sur la construction de la
relation. Conçus dans une logique de service public pour un public semi-captif,
ces prestataires internes se trouvent aujourd'hui mis en demeure de faire la
preuve de leur utilité et de la valeur ajoutée qu'ils apportent, ce qui les
conduit à adopter un raisonnement marketing et des critères de gestion utilisés
dans toute l'entreprise mais mal adaptés à la spécificité de l'information.
Car cette relation de service,
classiquement appelée intermédiation, se trouve en pleine mutation par la
conjugaison de plusieurs facteurs : une mise en concurrence avec des
prestataires externes, spécialisés sur un créneau étroit qui procure une
meilleure qualité que celle du centre de documentation contraint de proposer
des gammes très larges au coût de production élevé pour satisfaire sa clientèle
interne. Concurrence en interne, avec la multiplication des dispositifs
d'information plus souples et plus spécialisés, comme ceux d'intelligence
économique [16] qui privilégient
l'analyse de l'information. Concurrence enfin, avec les technologies
d'information qui procurent à l'utilisateur une autonomie dans ses recherches
d'information.
Cet éclatement recompose le secteur des
intermédiaires et les place devant des choix stratégiques, comme de s'intégrer
davantage dans les processus de travail au plus près des gens, de se
positionner sur des prestations très spécialisées, de participer et collaborer
activement à la mise en place de groupware ou d'Intranet ; ils s'associent avec
des informaticiens ou des spécialistes de la communication pour exploiter leur
expertise à structurer l'information et en organiser l'accès, sortant ainsi de
leur rôle classique de spécialistes des documents. D'autres se glissent dans le
créneau porteur de la formation, de l'animation d'équipes projet ou de
l'accompagnement à la maîtrise des outils techniques ou méthodologiques.
Cette dimension de service, comme mise en
relation, relais, facilitateur technique ou prestataire, imprègne désormais
toutes les relations de travail et n'est plus seulement l'exclusive des
services d'information . Elle peut servir à évaluer les outils ou les
dispositifs et à observer leur vie quotidienne et pas seulement leur mise en
place.
Systèmes et dispositifs d'information
doivent alors se regarder comme un projet, dont ils constituent à la fois le
résultat et un cadre d'action. Or l'ingénierie classique, concentrée sur les
technologies, a tendance à faire l'impasse sur la dimension sociale des
échanges d'information. De plus, de nombreux dispositifs ne sont pas
nécessairement techniques mais seulement organisationnels, telle la veille
technologique, même si beaucoup s'appuient totalement sur un outil, comme le
groupware, le knowledge management ou l'Intranet. Placer le projet social comme
activateur d'un projet technique, est une façon de dépasser le raisonnement
selon lequel l'insertion technique viendrait à la rencontre d'un terrain et
formerait les usages.
Les quatre dimensions qu'Armand Hatchuel
associe à un projet, un mythe fondateur porté par les discours et les
représentations, une logique managériale dominante et les façons dont elle
s'exerce, des acteurs et éventuellement des outils (Hatchuel, 1992) permettent
d'étudier à la fois les systèmes techniques mais aussi ces dispositifs qui
impliquent seulement de l'organisationnel et du social, ou, dit autrement, d'approcher
un système dans ses logiques organisationnelle, technique et ses dynamiques
sociales. Et comme il s'agit de dispositifs dédiés à l'information, il convient
d'y ajouter trois focales spécifiques, celle du traitement, de l'accès et de la
communication de cette information.
Les modalités de traitement étudient le
type d'information traitée, données, textes, références, leurs formes
éditoriales, les modes de traitement et de structuration ; l'accessibilité rend
compte non seulement des canaux de diffusion, mais aussi des façons dont ces
ressources sont rendues disponibles. Ainsi l'Intranet facilite seulement
l'accès à l'information interne, comme un centre d'information qui diffuse
aussi ses produits sous des formes et par des circuits qui ne sont pas nécessairement
techniques. La communication touche à l'organisation du travail lui-même, aux
jeux de règles, de modes de contribution des acteurs et de procédures
d'échanges, pouvant aller à simplement savoir ce que font les autres, ou à se
coordonner avec eux, jusqu'à la construction collective d'une base de
connaissances.
Tenir compte à la fois des discours, de la
logique managériale, de l'histoire du projet, des acteurs concernés, du type de
création collective et du mode de participation, fait émerger les décalages
entre discours et réalité. Un dispositif assure parfois deux fonctions, ou
affiche un discours qui ne correspond pas à sa réalité. Ainsi un collecticiel
censé améliorer la communication entre les membres d'une équipe, sert seulement
de réseau pour centraliser les dossiers de chacun. Le versant coopératif
demanderait une volonté partagée, du temps de formation, l'acquisition de
nouvelles habitudes de travail, une formalisation des modalités de partage,
l'entretien d'une motivation des participants, conditions qui, si elles ne sont
pas remplies, laissent le dispositif en deçà de ses possibilités (Vacher,
1997). De même, nombre de dispositifs dits de "management des
connaissances " assurent simplement la mise à disposition d'informations hétérogènes,
ce qui n'a rien à voir avec une formalisation des connaissances qui capitalise
les expertises par un travail de mise à plat des schémas utilisés intuitivement
par chaque acteur, ce qui implique un investissement à long terme et d'intenses
négociations entre les acteurs concernés par l'application.
Dans ces volontés affichées ou réelles,
dans la construction plus ou moins collective ou imposée, que ce soit dans un
cadre restreint ou large, avec une concentration sur la technique ou sur un
projet social, selon un certain mode de partage des responsabilités, se lit
l'état des coopérations mais aussi des concurrences entre services et corps de
métiers, informaticiens, responsables de communication, documentalistes et tous
les contributeurs du système. La distinction classique entre utilisateur et
concepteur d'un outil, entre utilisateur et offreur d'information, tend à
s'estomper dans des assemblages sans cesse renouvelés au gré des situations des
acteurs et de leurs projets. Ces configurations sont plus ou moins durables,
elles peuvent se banaliser dans le quotidien jusqu'à devenir de simples outils
de travail.
Si l'on considère que tout projet, même
technique, engage un débat, dévoile du sens et fait bouger les acteurs, alors
l'ingénierie d'information est devenue centrale, à la condition qu'elle prenne
en compte le fait que tout le monde est désormais concerné, et non plus
seulement les spécialistes, que chacun possède une expérience technique,
communicationnelle et informationnelle, des connaissances sur le contenu de son
travail, a potentiellement les moyens de savoir ce que font les autres, ce
qu'ils connaissent ou savent faire, et les moyens d'interpréter les
informations dont il dispose. Cela demande de travailler sur les conditions
sociales d'une réelle transversalité, par delà l'interconnexion des matériels
ou l'homogénéité éditoriale, pour relier les pratiques individuelles et
collectives.
Les origines techniciennes du terme
d'ingénierie [18] nous feraient préférer le terme de génie
informationnel [19] pour insister sur le cadre plus vaste de
projet humain et éventuellement technique, pour placer l'ensemble des
dynamiques des acteurs dans un dispositif, pour rompre avec l'idée que le
"management" imposerait, les salariés n'ayant d'autre choix que de subir
ou de faire des détournements [20] . Le génie informationnel est concerné par
la viabilité et les aléas quotidiens, et pas seulement par la mise en place
d'une structure, par les questions éditoriales et pas seulement techniques, par
la coordination de corps de métiers différents rassemblés par lui et enfin par
l'animation de ces dispositifs.
L'étude des dispositifs d'information
dévoile tout autant les savoirs qu'ils contiennent que la vie organisationnelle
qui les entoure, constituant ainsi de précieux indicateurs sur l'organisation
ou la partie de l'organisation qui l'a créé et le fait vivre. Développer de
telles approches ne peut que donner une vision plus claire de ce qui se passe
dans les organisations.
Mais ces mutations sont à inscrire dans
des évolutions plus vastes. Tout d'abord, celle du marché de l'information,
qui, en procurant une offre compétitive avec l'offre développée en interne,
pousse celle-ci à se réorganiser en devenant prescripteur de prestations
externes personnalisées, en devenant un relais et pas seulement un producteur.
Les réseaux procurent désormais des canaux directs à tous qui peuvent
courtcircuiter le travail des intermédiaires, l'entreprise cherche des
solutions pour réguler les besoins d'information croissants de ses membres, et
pour contrôler l'activité d'information. Cela se traduit notamment par
l'apparition de métiers composites dont une part est dévolue à l'information.
L'organisation du travail connaît elle
aussi des mutations, avec le travail à distance, le travail effectué par
plusieurs acteurs dans des temporalités décalées, ce qui implique un effort
accru de coordination et de suivi d'opérations, jusque là laissé à l'initiative
des services. Il semble aujourd'hui que l'offre d'outils de coordination devance
pour l'instant l'organisation actuelle du travail. S'engager dans des
négociations et des réorganisations avec les acteurs concernés enclenche une
dynamique de changement que beaucoup d'entreprises ne semblent pas prêtes à
assumer. Elles préfèrent répondre aux offres industrielles de solutions
informatiques clé en main pour éviter les réorganisations trop radicales dont
ces outils sont porteurs. Cela peut partiellement expliquer l'absence de
politique et de prévision des instances décisionnelles, qui oscillent entre une
politique centralisée et fortement prescriptive, et un libéralisme dans les
initiatives spécifiques, laissées aux mains des techniciens ou du management
intermédiaire.
Ce manque de volonté politique se lit
aussi dans la non reconnaissance de l'investissement personnel invisible que
demande l'activité personnelle d'information assistée d'outils. Ce déficit
d'une réflexion globale pousse nombre de Directions à suivre ses concurrents
dans le mouvement général moderniste qui surestime les possibilités techniques
du réseau, sans évaluer les enjeux organisationnels internes ni les
conséquences de cette nouvelle activité d'information sur le travail quotidien.
Les décideurs apparaissent totalement en retrait par rapport aux dynamiques des
techniciens et des salariés eux-mêmes. Dans le meilleur des cas, ce
laisser-faire pourrait constituer une stratégie, en accumulant les
expérimentations locales avant de construire une politique générale. C'est donc
aux cadres et aux personnels concernés que revient la lourde tâche de
développer de façon combinée une culture organisationnelle et une culture
technique, sans qu'ils en aient nécessairement les moyens, jouant parfois les
apprentis sorciers.
L'entreprise actuelle se trouve aux prises
avec des phénomènes d'éclatement en unités dispersées, d'externalisation de
certaines fonctions, de déperdition de compétences, ce qui explique sa
préoccupation de créer de nouveaux liens, que ce soit sous forme de dispositifs
intégrés ou d'une recherche d'identité.
L'intégration technique sur un Intranet de
groupe rend visible ce mouvement de diversification des dispositifs locaux qui
se sont créés au fil des situations, et aboutit à une situation paradoxale.
Alors même qu'elle unifie à des fins opérationnelles et gestionnaires, elle
dévoile les particularismes, les habitudes, voire même les cultures de chaque
département et la spécificité du type de management local. Loin de niveler ces
particularismes, elle tend à les accentuer, dans ce qui apparaît comme une
simple juxtaposition souvent non concertée d'informations ou d'outils produits
dans un cadre spécifique. Cela renvoie in fine à la question de l'identité de
l'entreprise, qui apparaît alors comme une simple fédération d'éléments
hétérogènes techniquement regroupés. Mais l'identité dépasse largement la somme
de ses parties, ce qui engage à réfléchir sur les relations entre identités
locales et construction d'une identité globale.
Enfin, dans ce double mouvement sensible
de relocalisation et de délocalisation, le management est sommé d'agir sur ses
façons de gérer et d'articuler l'intérêt général avec l'intérêt particulier,
les individus avec le collectif, le local avec le central, et de réfléchir sur
certains phénomènes engagés dans ces réorganisations. Tout d'abord, sur la
notion de groupe et de collectif, de ses frontières et de ses relations avec
d'autres. Ensuite, sur les conséquences de l'injonction faite à l'individu de
contribuer à des systèmes d'information collectifs, présentés comme une solution
alternative aux phénomènes de repli sur soi. Nombre de salariés attendent à la
fois une reconnaissance et un retour de leur collaboration, mettant en question
la circulation de l'information qui reste majoritairement envisagée comme un
retour à des fins de gestion. Enfin, sur les moyens de dépasser les discours
actuels selon lesquels l'intégration technique serait porteuse de
transversalité et de partage. Elle l'est, mais à certaines conditions. Pour le
moment, les mises en concurrence interne, les disparités managériales entre
services, indiquent une situation transitoire dans laquelle s'expriment des
tensions entre plusieurs niveaux. En même temps, cette intense dynamique autour
de la production et de la circulation des informations et des savoirs pourrait
marquer les premiers balbutiements d'un véritable management de l'information .
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l'information en entreprise peut se faire selon plusieurs approches : celle des
systèmes d'information, qui y voit un outil de structuration et celle des
stratégies d'acteurs, qui insiste sur la diversité des dynamiques,
individuelles et collectives. L'intensification des activités d'information,
l'éclatement des lieux et des modes de sa gestion, et la montée des outils,
nécessitent de prendre en compte les pratiques pour s'interroger sur la
rationalisation des modes de travail, par la transversalité et la coopération,
et sur les nouvelles formes que prennent la relation de service, et
l'ingéniérie d'information.
Mots clés : Management de l'information,
système d'information
Brigitte GUYOT, Some approaches to information management in the
organisations
Information management can be studied with different approaches :
information system, as a tool to structure the organisation ; actors 'approach,
which shows individual and collective dynamics in information matters. Growing
internal information activities and practices, diversification of information
services, tools and products, bring new approach to the question of
rationalization by way of cooperation, of information ingeniering.
Key words : Information management, information system
Notes :
[1]
Paru dans la revue " sciences de la société " n° 50/51, 2000
[2]
on pourra se reporter au Macroscope de Joël de Rosnay (Seuil, 1977) ou aux
travaux de Laborit
[3] Le modèle OID définit les trois niveaux d'un
système organisationnel : Opérant, Informationnel et Décisionnel
[4]
Avec notamment les SI-S, systèmes stratégiques d'information ou systèmes
d'information stratégique ; d'autres auteurs, comme JACOB G (1993) intègrent
dans leurs réflexions le contenu, les types d'informations à intégrer dans le
processus stratégique
[5]
voir à ce propos l'article de Tannery dans la revue française de gestion, qui
montre que la thématique du changement organisationnel est l'un des moyens pour
le management d'asseoir (ou de ré-asseoir) son pouvoir
[6]
On peut rapprocher ce mouvement de ce que dit Flichy lorsqu'il fait l'histoire
d'une innovation technique, montrant comment s'élabore, par le jeu de
stratégies, un cadre de fonctionnement et d'usage d'un outil. (Flichy, 1995)
[7]oique
sur le sujet plus vaste des médias de masse et des nouvelles technologies,
Wolton rappelle que l'idéologie technique "oublie" les deux autres
dimensions, sociale et culturelle, inhérentes à toute théorie de la
communication
[8]Giddens
avait déjà montré la relation directe qui existe entre la structure et
l'action, les systèmes sociaux ne pouvant exister sans l'action humaine. Le
structurel est extérieur aux agents mais il leur est aussi intérieur, à la fois
"contraignant et habilitant", intégré tout en constituant un cadre
pour leurs actions. Il n'a pas d'existence indépendante du savoir qu'ont les
agents de ce qu'ils font dans leurs activités de tous les jours (GIDDENS A.
(1987), La constitution de la modernité. Paris, PUF)
[10]
si l'on fait le choix de la comprendre, dans une démarche user-friendly
ou user oriented, comme le disent les anglo-saxons, et non manager-oriented, ce
qui est encore trop souvent le cas
[11] voir les activités du groupe Langage et
travail, et notamment les travaux de P Delcambre, de F Rouard
[12]
tels les collecticiels présentés comme une aide au travail, par une
partage des dossiers, une messagerie, voire un forum, entre les membres d'une
équipe ou d'un service
[13]
notamment les études commanditées par le CNET depuis plusieurs années,
sur le courrier électronique, les mobiles, qui intègrent dans leurs méthodes la
prise en compte des pratiques en entreprise sur lesquelles ont travaillé les
équipes de l'ENSSIB de Lyon, du GRESEC de Grenoble, du GRIS de Rouen... qui ont
donné et vont donner lieu à des thèses
[14]
certaines thèses en information-communication récentes ou en cours
insèrent leurs réflexions dans une dynamique des acteurs, s'intéressant
notamment à la façon dont l'outil intervient dans des pratiques existantes
(Martin, 1998 ; Durampart, 2000 ; Lépine)
[15]
ou, comme le formulait chaskiel lors d'un réunion du Plan, gérer la
communication-relation (Chaskiel, 1995)
[16]
veille technologique, stratégique, intelligence économique, sont des
dispositifs de surveillance du marché, de la concurrence ou des produits. Un
projet se monte autour d'une question à résoudre, pour apporter les éléments
utiles à la décision, opérationnelle ou stratégique. Une équipe d'experts se
forme, pour collecter l'information et surtout la valider et l'analyser avant
de faire des préconisations. Il n'y a parfois aucun outil technique
[18]
ce n'est pas sans rappeler l'ingénierie du symbolique de Bernard Floris,
lorsqu'il parle de la communication interne
[19]
malgré son aspect prétentieux, il indique bien les objectifs ambitieux de
considérer ensemble les dimensions individuelles, collectives, symboliques et
technologiques
[20]
ce que fait quelque part Danièle Linhart lorsqu'elle parle du management
comme d'une entité menée par la seule logique d'imposition et de négation des
salariés bidouilleurs